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            目標教練:好的管理者是關系大師,更是表演天才

            2021-03-01 19:00:43

            基辛格說,權力是最好的春藥。研究表明,許多物種的個體都會因為合理利用自己的力量(使自己成為有用的個體,從而解決群體問題,而不僅僅是貪圖第一)而獲得獎勵,得到地位,受人尊重,讓人欽佩,通常還會獲得更大的權力。權力存在于每一個角色、每一種關系中,它是在彼此需要的人之間傳播的一種資源。人們常常在不知不覺中追逐著權力,因為掌握權力的人能夠控制我們的命運。下文的核心內容來自于《權力》一書,它是斯坦福大學MBA課程“權力課”的原版呈現。該課程緣起于一個古怪的實驗,但很快就成為斯坦福大學商學院最受歡迎的選修課之一。

            績效改進

            “權力課”告訴我們,人人都擁有權力,你擁有的權力遠比自己認為的要大。真正持久的權力并非來自追求個人地位或依附強大的外部勢力,而是來自學會將權力和領導力視為推進彼此劇情發展的機會。

            大多數關于權力問題的文章都在討論如何獲得更多權力,贏得與他人的斗爭。但今天,我們要討論的是如何戰勝我們自己,保證掌握在手的權力,如何更好的運行與維持。

            什么是權力?
            從定義上說,權力是控制他人及其結果的能力。
            因此,你的權力大小取決于他人對你的需要程度,尤其是為了獲得不菲的獎賞和避免懲罰。
            有人因此需要你,當你比其他人更能滿足他們的需要時,你就比他們擁有更大的權力。別人需要你的時候,就會主動取悅你,這就賦予了你控制權。 
            簡而言之,權力就是社會控制的能力。這部分十分簡單,但也只是冰山一角。進一步說,權力不是個人名譽或財產,而是你在別人的故事中扮演的角色。
            為了有效地使用權力,我們需要了解權力的運作方式,并以不同的方式來思考權力問題,需要開始關注人際關系、群體、組織機構以及社區中存在的權力問題。
            因為,對權力規則的認識會影響我們使用權力的方式,而許多認識都是錯誤的。
            認知誤區:權力不是地位和職權
            我們總以為,無論付出什么代價,都應力爭獲得更高的地位,并在任何情況下都要保持優勢。傳統的權力觀也告訴我們,成功的關鍵是通過任何必要的手段盡快獲得更大的權力——權力大的人才是人生贏家。
            其實,成功、影響力和生活滿意度不是你積累權力的結果,甚至也不是別人認為你有多大權力的結果,而是你運用自己已經擁有的權力為他人服務的結果。
            以華為公司和任正非為例。
            三十多年來,不論是其的極致激勵的“分贓”機制,還是通報、降級,功過不相抵懲罰機制,包括大家耳熟能詳的任正非的“一杯咖啡主義”、三個主義“搗糨糊”等管理理念,以及他將個人股權淡化到最低限度的做法等,都全方面體現著任正非灰度管理哲學的精髓——黑、白、灰三體系并存,堅守灰度并不代表否定黑與白的存在。
            這些都是一位優秀管理者,扮演好自己的“角色”,合理使用權力,推動企業與組織健康、有序發展,將公司員工賦予他的權力造福員工的最好體現。任正非本人,也因此在公司和社會中被廣泛認可和尊重。
            權力不是地位。地位是衡量別人對你的尊重程度的標準。權力和地位當然是相關的,但是沒有地位也可能擁有權力。
            權力不是職權。但二者同樣也是相關的。
            職權是基于正式的職位或頭銜,告訴別人該做什么的權力。因此,職權和權力是相輔相成的。
            沒有正式的職權也可能擁有權力;沒有真正的權力也可能擁有正式的職權。例如,大學的管理人員負責批準或拒絕增加研究和差旅經費的請求,但不能直接控制預算。
            權力和影響力也是不同的。
            影響力是權力作用的結果。有些人偏愛使用影響力,不喜歡使用權力,因為使用影響力意味著你不必使用武力。但這種區分是錯誤的。當你有能力強迫別人時,事實上根本不需要使用武力。
            關系中的雙方都需要對方,并且都能幫到對方,所以權力幾乎從來都不是絕對的。
            這意味著我們所有人都能憑借在他人生活中扮演的角色而獲得權力——不管我們是誰,不管我們有多突出,不管我們相處得有多融洽,不管我們感覺如何。
            正因為權力體現的是個體被需要的程度,及其履行社會責任的程度。所以在職場中,不管你是企業CEO,還是一個團隊的小leader,你所擁有的權力和影響力都比普通員工更多。
            為了合理地使用權力,你更有必要從不同的角度來思考權力——為自己擁有的權力承擔責任,并且要比現在更認真地對待自己的角色和責任。

            目標管理

            還是以華為為例。
            前陣子,任正非在華為內部心聲社區就注冊姚安娜商標事件進行道歉,表示這是自己第一次公權私用,是不得已而為之。
            這次道歉看上去有些“小題大做”,但嚴謹端正的態度,正印證了任正非對自己個人及家庭之于華為與整個社會所扮演的角色和承擔的責任,有很清晰、全面的思考與認識。
            因此,廣大管理者、職場人們,十分有必要學習如何通過“扮演”和“表演”好現實中的角色來使用自己的權力。
            怎么“表演”權力?
            當我們第一次把專業演員和導演請入MBA課堂時,學生們都半信半疑。但從學習的角度來說,他們確實可以看到表演對學習如何使用權力可能產生的作用。
            在通過“扮演”角色行使權力時,我們需要區分兩種情況——刻意夸大權力影響的場景和刻意淡化權力影響的場景。
            1.刻意夸大權力影響
            當我們面對需要刻意夸大權力影響的場景時,可通過使用高調表演、弄權、打斷別人說話、夸張的稱贊、不關注對方等手段來實現。
            那么,哪些情況下需要我們去刻意夸大權力的影響?
            首先,它同贏得比賽是不一樣的,夸大權力影響是不是社交成功之道,取決于當時的背景:環境、目標、與你打交道的人,以及最重要的——你到底擁有多大權力。
            無論你在與同事競爭職位,還是身處上級或下級工作崗位,刻意夸大或淡化權力影響的技巧都是平衡權力所需的手段。這就像是站在蹺蹺板上,或者站在哈佛大學心理學家J.理查德·哈克曼所說的“權力平衡木”上,你必須知道如何控制身體平衡,或者要配合對方的動作,以免掉下來。
            刻意夸大權力影響似乎帶有敵意,但要記住,在很多群體中,夸大權力影響是你能做的最大公無私的事。在所有團隊中,我們都需要有人能挺身而出,為大家指明行動方向,掌控全局。有人已經準備好讓事情朝正確的方向發展,并且停止了不良行為,這會讓每個人很快都放松下來,專注做好手頭的任務。
            作為負責人,你必須主動扮演這個角色,必須讓人們知道,你明白其中的利害關系。沒有人想成為渾蛋。但是,為了善待那些依賴我們的人,我們都必須學會如何以及何時以一種舍我其誰的方式使用權力。
            作為下屬,夸大權力的影響也可以發揮作用,但風險更大。
            為了支持上司,有時你必須看清現實。有時上司會犯錯,有時他們會越界,有時他們會冒不必要的風險,有時你必須讓他們知道,如果他們不能改變對待你的方式,你就會想要離開。
            作為下屬,你一定要意識到你有權保護自己,保護他人, 幫助你的上司規避權力帶來的風險。關鍵是要事先建立起信任,表現出你清楚自己的位置,并讓人明白你是在考慮其他各方的利益。
            在同等地位的人當中,毫無疑問,夸大權力影響是獲得地位和權力的有效途徑。對各種社會等級的研究表明,支配力是預測誰能最先、最快進入有影響力位置的最有效因素之一。
            加州大學伯克利分校曾進行了一項研究,心理學家們發現同等地位的人在回答一組問題時,表現得過于自信的那些人比表現得中規中矩的人更容易贏得地位。
            并且到了后來,即使團隊成員知道他們最尊敬的那些隊友回答錯誤,這些表現得過于自信的成員的地位也不會受到損害。
            這項研究表明,過度自信并不像我們想象的那么危險。我們大都敬佩那些甘冒個人風險推動團隊前進的人。
            當團隊處于危機之中,需要更強大的力量來掌控局面時,強勢專斷、敢為人先地使用權力比庸庸碌碌、甘居人后的做法更受歡迎,也更受推崇。
            此外,研究表明,如果掌權者利用支配、控制甚至攻擊性手段來幫助權力較小的人,或者甘愿犧牲自我、造福整個群體,那么他們就會被認為既有能力又有擔當。
            這兩種品質構成了信任判斷的基礎。
            因此,我們可以得出這樣一條經驗法則:在團隊需要的時候,刻意夸大權力影響很可能是使用權力的一種有效方法。
            2.刻意淡化權力影響
            另外,許多人都認為,淡化權力影響是管理團隊更好的方法,較為常見的淡化權力影響的策略是諸如退讓、不越界、尋求他人幫助、尋求認同、合作思維、自嘲式幽默等。
            負責人與有經驗的團隊一起工作,需要更多的信息,需要團隊成員支持有效的實施方案,淡化權力影響的好處肯定會超過需要付出的代價。
            高壓式控制團隊的權力使用方法依賴于團隊其他成員的畏懼心理,只有當管理者洞悉一切并能完全信任那些執行任務的成員時,這種方法才會帶來比較理想的結果。
            此外,要是老板在旁邊監督,這種專制的管理方式可以提高工作效率;但老板要是不在場,尊重他人的民主管理方式不但可以提高員工的工作效率,而且可以提高其創造力、學習能力和責任感。
            管理專家稱這種風格為“參與式領導”,其特點是讓下屬參與決策過程,利用他們的知識,發揮他們的專長(不一定放棄控制權),關注他們的長處和興趣,有時甚至需要打破級別限制,讓級別較低的員工負責更高級別的戰略。
            參與式領導是淡化權力影響的表現,其做法是提高下屬地位,賦予他們選擇行動方案的權力,而不是試圖控制結果及其實現方式。
            施行參與式領導,領導者會降低自己的身份,說話少、提問多,講話更具試探性。換句話說,參與式領導依靠的是淡化權力的影響。
            耶魯大學的維克托·弗羅姆發現,盡管大多數管理者總體來說更多地依賴于權威而非其他方法,但在很多情況下,更深入地參與團隊,效果會更好。研究還發現,即便那些自認為是參與式領導風格的管理者,也沒有做到盡可能有效地淡化自己的權力影響。
            下屬眼中的老板總是比老板眼中的自己更威嚴。
            簡而言之,盡管大多數管理者都擔心采用哪種方式能更有效地夸大他們的權力影響,但他們可能從掌握淡化權力影響的藝術中獲益更多。
            其中的道理并不難懂,但當我們擔心自己能掌握多少權力時,就很難將其放下。
            竅門:活用“巧實力”
            政治學家約瑟夫·奈把硬實力和軟實力概念引入國際事務領域后,又創造了“巧實力”一詞,用來描述硬實力和軟實力相結合的外交政策,即將兩者結合起來,應對不同的情況。在我看來,這是完全正確的,甚至在人際關系層面也是如此。
            經常有人問我如何在身份不明確的時候給人留下良好的第一印象。我認為值得借鑒的一個經驗法則(尤其是在面對新形勢時)是:
            注意對手的出發點,然后充分夸大權力的影響,讓對方認真對待你。
            在必要的時候淡化權力的影響,避免造成威脅。
            需要記住的關鍵一點是:權力(至少是那種能夠持久的權力)源自為團隊利益最大化而努力工作,