想業績改善？搞懂這四個字，不被別人牽著鼻子走

任何事業想象一下我們身邊是不是經常充斥著這種現象：跟風買某明星推薦的熱銷同款、爆款，覺得受歡迎的產品就一定是好的產品。后來某一天明星暴雷、直播翻車，消費者這才意識到自己成為了被收割的韭菜……

某企業在行業中異軍突起成為增長黑馬，其他企業開始跟風學習他們的企業文化或商業模式，媒體們每天忙著把他們吹到爆。突然有一天企業暴雷，一夜之間大廈傾覆，墻倒眾人推……

別人家的孩子學習成績特別好，家長們以為是人家孩子上了某某課外班或者有獨特的學習方法，于是開始給自己孩子瘋狂補習、逼迫孩子學習別人的學習方法。結果，孩子的學習成績不僅沒有提升，反而產生了厭學心理……

以上所有現象和最終產生的負面結果其實都源于——“光環效應”。

那么，究竟什么是光環效應？

第一次世界大戰期間，美國心理學家愛德華·桑代克（EdwardThorndike）針對上級對下屬的評估方式進行研究。在一次研究中，他讓軍官們根據一系列特征評價手下的士兵，這些特征包括智力、體格、領導能力、性格等。研究結果令他大吃一驚：

部分士兵被評為“杰出軍人”，在各項能力上均得到極高評價；而其他士兵卻低于總體平均水平；而且，似乎軍官認為一名英俊挺拔的士兵就應該身手不凡百發百中，鞋子锃亮，多才多藝善吹口琴。

桑代克就將這種現象稱為光環效應（Halo Effect）。

在著名心理學家丹尼爾?卡尼曼所著的《思考，快與慢》一書中也提及了“光環效應”。比如很多人會覺得：

只要跟史蒂夫·喬布斯有關，一定不同反響；或者只要是蘋果產品，一定屬于高度創新——在你表現好的時候，他們會把你說成神；當你做的不好，他們會認為這一切都很糟糕。

其實，無論是對公司還是對個人，光環效應帶給我們的思考是一樣的，我們的思維就喜歡在缺乏證據的情況下，把事情想的過于簡單，結果就往往導致判斷失誤，這就是所謂的“光環效應”。而人們往往不會意識到如此判斷的錯誤性。

為此，擁有30多年商業與學術經驗的老牌管理學教授羅森維（Phil Rosenzweig）專門寫了一本書來揭示這些問題與認知陷阱，希望人們不要被諸多“假象”所迷惑，書名就叫《光環效應》。

這本書為我們揭示了商業社會的九大認知陷阱，又稱“九大假象”。

羅森維教授表示，他之所以用了“假象”這個詞，目的就是告訴讀者：

無論是身處順境還是逆境，不要讓那些總體印象扭曲我們對自身表現的理解，這一點至關重要。

因為，一個花半秒鐘就看透事情本質和一個花一輩子都看不清本質的人，注定是截然不同的結局。

樊登老師在看完《光環效應》后感慨道：“讀了這本書，一大半商業書籍就不用讀了?！?/p>

在書中，作者試圖揭示商業社會中常見的九大假象和認知陷阱，包括：

1.光環效應：傾向于將公司的整體業績歸功于企業文化、領導力、價值體系等因素。事實上，大部分所謂的公司業績驅動因素都要歸功于先前業績。

2.因果相連：兩件事物或許相關，但我們沒有辦法判定何者為因。員工滿意度就能帶來優良業績嗎？證據表明實時正好相反，公司成功對員工滿意度影響巨大。

3.單一解釋：許多研究都將公司業績提升歸功于一項特征因素，如強有力的企業文化、關注顧客或者領導英明。但由于許多因素之間聯系緊密，每個因素的影響都非常大。

4.專注勝者：如果只是挑選成功企業并尋找它的共同點，不將其與不成功的公司進行對比。那么將無法找出公司的原則。

5.縝密研究：如數據質量不高，數據的數量和研究方法的復雜程度毫無意義。

6.長盛不衰：幾乎所有業績優秀的公司都會隨著時間逐漸衰退，長盛不衰雖然價格誘人，但并不現實。

7.絕對業績：公司業績是相對的，而非絕對的。一個公可能存在提升業績同時也被其他競爭對手拉得更遠。

8.本末倒置：成功企業大多數追求一致的戰略，但并不意味著高度一致的戰略能帶來成功。

9.組織物理學：無論我們多么渴求確定性與秩序性，公司業績并不遵循自然界的恒定法則，也無法用精準的科學進行預測。

而這些認知陷阱其實都在為我們闡釋一個非常簡單又殘酷的道理：世界處處是假象。

我們大多數人都活在各種假象/幻想里，并且樂此不疲，屬于被操控的那部分人。

而只有極少數人才能活在現實里，看穿各種表象背后的真相，因此才會有這句經典語錄“真相永遠只掌握在少數人手中”，而他們才是社會的主要操控者。

那可能會有人想說，自己不甘心只做一個普普通通的“被操控者”，也想擁有看穿真相和操控世界的能力，那我們究竟該怎樣去提升自己呢？羅伯特·魯賓(Robert Rubin)曾說：

“一旦你確信世界上沒有任何事能被絕對證明，生活就更像是只關乎概率、選擇和交易。在一個無事可被證為真理的世界上，改進可能性的唯一方式就是掌握更淵博的知識，實現更深的理解?！?/p>

以下3個關于避免光環效應的小故事摘自《光環效應》一書的精華片段，當你讀懂它們，可能不一定會讓你成為世界的操縱者，但至少會成為一個不被假象牽著鼻子走、更能夠看清世界真相的“明白人”。

1.沒有什么真正有效，至少不是永遠有效

經理人由于肩負提高收入和利潤的壓力，因此常會被那種解開成功奧秘的商業書籍所吸引，甚至有些著名的商業領袖也偶爾要從商業暢銷書中尋求幫助。

2005年9月，《商業周刊》刊登了關于微軟CEO史蒂夫?鮑爾默的文章，描述了他如何奮力抵擋谷歌和雅虎等挑戰者，以重振微軟昔日輝煌。同時還提到他也從柯林斯的《從優秀到卓越》中尋求靈感。

史蒂夫?鮑爾默是個聰明人，我認為他不會真的相信柯林斯的書能為微軟困境提供解決辦法。

這家世界頂尖軟件公司身處快速變化的產業，努力想保持自己的主導地位，面臨來自開放源代碼和維基(wikis)、博客、混聚(mash-ups)等網絡新事物帶來的挑戰。

它所面臨的問題與消費金融服務業或零售業的中型公司面臨的問題相比可謂天差地別。

如果鮑爾默試圖實行柯林斯提出的不變法則，結果也會令他大失所望：自他擔任CEO以來，微軟的年收入增長率從32%下降到8%,股價下跌40%。

這些變化不應讓人吃驚，因為我們知道由于競爭，業績高的公司通常會隨著時間有所衰退。

《從優秀到卓越》的核心理念——優秀的員工、保持專注、堅持不懈，這些法則可能在大多數情況下對許多公司有幫助，但沒有理由認為這些法則足以讓微軟重振輝煌。

對鮑爾默和任何一位經理人來說，不幸的是世間不存在魔法公式，沒有解密方法，沒有瓶中精靈掌握成功奧秘。

對于“什么對企業真正有效”這類問題的回答其實十分簡單：沒有什么真正有效，至少不是永遠有效。

永遠有效不是商業世界的本質。這一洞見盡管準確，卻不那么令人舒心。

管理在于采取行動，在于做事情。那么能做什么？

第一步就是要擺脫影響我們商業思維的種種光環。要意識到勵志故事雖然能給人安慰，但它和熱帶島嶼上的那副椰殼耳機的預測效果相差無幾。

經理人應該認識到商業成功是相對的，不是絕對的，要獲得競爭優勢需要仔細計算風險。

很少有公司能夠長盛不衰，它們的成功應該被看成是許多短期成功的累加，而不是這些公司刻意追求卓越的結果。

還要承認“運氣”在公司成功中的作用。成功的企業不只是“運氣好”，高業績不是完全隨機的，但是好運的確起作用，有時還是關鍵作用。

許多堪稱楷模的優秀經理人，他們看世界的眼光清晰準確，不被假象左右。他們不吹噓自己光輝的職業生涯，也不談誠信、正直、謙遜這類陳詞濫調。

盡管這些特質也十分重要，但他們不會聲稱只要做到這些就能確保成功。他們不將商業世界理想化。他們深知成功是準確判斷、努力工作和些許運氣的集合，清楚商業世界中再細微的變化也會帶來全然不同的結果。

2.用概率思維提高你的勝算

羅伯特?魯賓或許是因為他為克林頓政府服務的8年歲月揚名天下，他先是美國國家經濟委員會的負責人，后擔任財政部部長。在那以前，他在高盛投資銀行(Goldman Sachs)工作6年，最終成為合伙人。在他的回憶錄中，魯賓寫道：“指導我從商和從政的根本觀點是，沒有任何事情能被證明是確定的。這個觀點的一項推論就是概率決策。對我來說，概率思維不只是一項智力建構，還是根植在我心中的習慣和規則?！?/p>

這種觀點在他的大學時代開始形成，那時他學習哲學，學會了不要根據表面價值得出觀點，而要用懷疑的思維模式思考讀到和看到的東西。

魯賓的思維在華爾街得到磨礪，他發現了沒有事情是確鑿的，沒有公式能帶來成功。

“成功是通過評估所有的現有信息，嘗試判斷各種結果的可能性，以及各種結果可能帶來的成敗得失。我的華爾街生活是建立在我每天做出的概率決策上的?！?/p>

魯賓在高盛工作的大部分時間都活躍在風險套利這一領域，也就是在公司合并、資產剝離或者破產之類的重大事件發生時購入債券。

這非常復雜，如果做好了利潤十分豐厚。賭對了就能遙遙領先，賭錯了就全盤皆輸。風險套利難以進行精準計算，但涉及風險衡量。魯賓回憶道：

“變化和不確定性讓某些人為風險套利傷透腦筋。但不知為何，我能以理性的姿態對待它，套利工作很適合我，不僅是在性格上，還作為一種思維方式，它是一種精神訓練……”

風險套利有時意味著巨大損失，但如果你進行了適當的分析，沒有卷入從眾心理，你就有可能成功。偶爾的損失有時甚至大大超過了你最壞的設想，但也是這項業務的一部分。

魯賓流露出對現實復雜性和模糊性的尊重，以及得意時的謙遜和失意時的堅持。這讓他在高盛的歲月收獲良多，在政府部門供職時獲益匪淺。

在政府部門工作時，他面臨沒有簡單公式可套用的不確定抉擇。在就任財政部部長當天，魯賓就要針對墨西哥比索危機做出重要抉擇。

墨西哥政府拖欠債務的危機迫在眉睫，美國政府該不該進行干預，對墨西哥伸出援手？

就像他做出風險套利的相關決策一樣，魯賓全面考慮了不同的選擇。

進行干預會有什么風險？這一舉動會發出什么信號，會創下怎樣的先例？不干預又會有什么風險？墨西哥政府會欠債嗎，一旦欠債會給美國和全球貨幣體系帶來怎樣的負面影響？

回答這些問題沒有公式可循，只能仔細判斷各種選擇、可能性和后果，考慮到每項選擇的大致概率，將其記在心里，形成最終決策的基礎。

這種方式不能保證成功，但旨在盡最大可能提高成功的概率。

以能收集到的盡可能可靠的信息為基礎，克林頓政府為墨西哥比索提供了其急需的經濟援助，這有助于穩定市場，促使經濟復蘇。

這項舉措并非沒有實質性的風險，也無法確保成功，但它的基礎就是魯賓賴以馳騁職場的冷靜思考和概率估算。

3.很多成功公司都拒絕改變，然而我們卻要促成改變

羅技(Logitech)這家公司既沒有知名CEO, 也沒有連續35年的成功歷史，但它是全球頂尖電腦接口設備生產商之一，產品包括鼠標、鍵盤、外圍設備、話筒等。它創立于瑞士，總部現位于加利福尼亞州弗里蒙特市，設計和生產業務遍布歐洲、北美和亞洲。

身處一個競爭激烈的市場，羅技面臨來自微軟和英特爾的壓力，但它依然表現出色。1999年到2005年，羅技銷售額增長了3倍，利潤增長幅度更大。

我們應如何解釋羅技的成功？

它擁有優秀員工的說法很吸引人，客觀來看或許的確如此，但我們知道只要一家企業業績優秀，我們就很容易說公司員工具有種種優點。

我們也會揣測它有優秀的企業文化，但這種解釋并不充分。人們還會說羅技成功的原因在于它的戰略集中專注，或許羅技的確專注于相對狹窄的產品范圍，但在羅技究竟是因為專注而成功，還是因為成功而專注這一點上依然存在爭議。別忘了還有領導力。

我們總有理由推斷一家發展迅速、利潤可觀的公司有杰出的領導者。但現在我們知道了更多。

成功是相對而非絕對的，競爭者的模仿會帶來優勢的減弱。甚至明智的決策有時也會帶來糟糕的結果一這不意味著決策失誤。在一家公司施行的舉措不一定在另一家公司有同樣的效果。那么，我們應該如何解釋羅技的成功呢？

2005年，我參加了一次羅技總裁和CEO格瑞諾?德盧卡的講話。作為一名意大利人，德盧卡在美國有過豐富經歷，任蘋果電腦公司高級市場經理多年。

我很好奇，他會用優秀的員工、強大的價值觀、員工的士氣來解釋羅技的成就嗎？事實上，德盧卡直截了當地從戰略和執行兩方面解釋了羅技的成功和它面臨的挑戰，沒有回避這兩者固有的不確定性。

他首先回顧了羅技曾做出的戰略抉擇主要關注：

一方面，是連接人與科技的產品。在這個方面上，它強調設計、功能性和科技。它關注用戶體驗，希望設計出人們喜歡使用并樂于向朋友展示的產品。

羅技明確地拒絕商品化的產品，德盧卡警告道：“一旦你認為你的產品是商品，那它就會變成商品?！?/p>

另一方面，羅技拒絕打價格戰，刻意將產品價格控制在可承受范圍內，以便顧客在購買時不用反復考慮。

它意識到科技革新的速度，于是充滿干勁地要將自己的產品更新換代。德盧卡指出羅技不斷“趕在市場前面殺掉下金蛋的雞”。

同時，它還避免將精力花在不太可能帶來競爭優勢的新產品上。德盧卡強調：

“你必須非常仔細地選擇自己的競爭領域，并在該領域做到最好。我們已經無數次放棄那些明顯的機會，拒絕進入快速發展的市場。為什么拒絕？要么是因為我們無法在其中展現自己的獨特之處，要么是因為我們覺得自己的規模不適合那些市場?！?/p>

這位經理人更加警覺，不斷審視周圍的競爭環境并據此做出抉擇。羅技對創新的重視使得它在研發上花費巨大，德盧卡稱這是“有意識做出的一項基本選擇”。這些選擇有風險嗎？當然。你研究市場，了解競爭，觀察潮流，審視自己的技巧和能力，然后再下賭注。這樣看羅技是不是有點“偏執”？的確如此。面對激烈競爭和快速變化，它不得不如此。

德盧卡同樣強調執行的重要性。一旦做出戰略抉擇，關注點就轉移到執行上了。他說：“我們很多次體會到，一項平庸的決策經過非凡的執行后帶來了驚人的成功?！?/p>

但德盧卡不僅僅是援引“執行” 一詞，他還指出了幾項關鍵因素，正是它們讓自己的公司在競爭環境中取得成功。

一是方法和過程清晰明確的新產品研發，二是利用在北美和歐洲的配送中心進行供應鏈管理。羅技還重新投資最先進的生產基地，在中國也開了一家。除了重視戰略與執行，德盧卡還認識到成功永遠無法確保。他說，羅技上下員工齊心協力，共同避免驕傲自滿：“我們強迫自己避免出現’如果沒壞就別管它’的癥狀。我們總是調整經營方式，組織結構和體系。很多成功公司都拒絕改變，然而我們卻要促成改變?！?/p>

羅技CEO認為自己在遵循長盛不衰的藍圖嗎？并沒有。但他做出的戰略抉擇都經過深思熟慮——決定做什么、不做什么，然后主次分明、方法明確、紀律嚴明地執行下去。

但羅技會一直繁榮下去嗎？或許不會。市場競爭的殘酷本質意味著，無論是對羅技還是任何一家公司而言，實現卓越非常困難，這需要精明的決策、杰出的執行和良好的運氣。

競爭的力量和技術的變革遲早會侵蝕羅技現有的位置。無論是在2年內還是20年內，只要它的業績不再優秀，人們就會說這家公司犯了錯誤，或者CEO把一切都搞砸了；會說羅技應該增強這方面，減弱那方面；會說它偏離核心，或者過于拘泥核心。

結果不佳的決策都會被批評為決策失誤?？傆姓T惑促使我們講一個讓一切合情合理的簡潔故事，說明為什么有的公司該贏，而那些所謂道德敗壞或者驕傲自滿的公司該輸。